塀の上を歩いている人
中に落ちれば有罪で、
外に落ちれば無罪かと思ったら、
どちらに落ちても有罪で、
落ちないで歩くしか道はないのだった。
塀の上を歩いているうちは人々は機嫌がいい
いったん落ちたら水に突っ込みさらに棒で打つ
昔から、溺れた犬を棒で打つ、と言われる
成田善弘「精神療法家の仕事」―22
活字になることは自己愛を満足させる
*****
昔はクラスの文集くらいしかなかったけれど、
最近はネットでも携帯でも活字になって表示される。
これは一部の人の自己愛を非常に拡大させていると思う。
最大多数の最大幸福 と 不幸の最小化
どういう関係にあるのか
まず1対1を考察し、その後に、全地球規模の集団について考察しなさい。
という問題があったとして、
1対1についてはゲームの理論とか囚人ジレンマを取り上げるはず。
すると、次のような記事。
二人は盗難の罪で留置された。
主たる罪状の決定的証拠をつかめないまま当局は二人を、軽い罪で3年の刑とすることにしたのだが、さらに囚人たちに対して悪魔的な取り引きを持ち掛けた。
「もし相棒の罪を証言すれば、相棒は5年の刑とするかわりに、お前は無罪放免にしてやる」
いい話ではないか。が、世の中そんなに甘くはない。
「ただし、もし二人とも証言した場合には二人そろって4年の刑に処する」
損得勘定を表にしてみる
| 私＼相棒 | 沈黙（協調） | 証言（裏切） |
| 沈黙（協調） | （私：3年、相：3年） | （私：5年、相：0年（無罪）） |
| 証言（裏切） | （私：０年（無罪）、相：5年） | （私：4年、相：4年） |
二人は別々に独房に入れられていて相談することは許されない。
「私が証言して、相棒が沈黙したとすると私は5年間牢屋にはいるかわりに相棒は無罪放免される」
「相棒が証言したらどうだろう。もし私が黙っていると5年の刑、これはひどい。私も証言すれば4年ですむ」
ということは、相手の行動にかかわらず、自分は証言したほうが（裏切ったほうが）いいいうことになる。
さて、同じ条件を与えられている相棒もきっと同じことを考えるだろう。その結果は上の図の右下「4年の刑」である。
そうほうじっと黙っていれば3年で済んだものが頭をひねったあげくに4年になってしまったのはどうしてだろう？
上の図にしたがって正しく行動したはずなのに。
それでは、やはり沈黙していたほうがよいのか？
相手もそうしてくれればよいが、もし相棒が裏切って証言すれば、自分は最悪の5年の刑である。そんなことできるのか？事前に相談できるきるのであれは「おたがいに黙っていような」と取り決めておいてふたりとも3年ですませることもできるのだが。（まあ、相談したあげくの裏切りというのもあるが）
と、こんな具合に「あらゆる条件において最良の結果になる」ように行動したはずなのに結果はどうもうまくない、というところが「ジレンマ」というゆえんである。
*****
というような話で、
ここでは
最大多数の最大幸福 と 不幸の最小化 とは
一致していて、どちらも沈黙=ふたりの協調が正解であるが、
現実には最大多数の最大幸福 も 不幸の最小化 も実現されない。
規模を拡大して考えても、
やはり他人の裏をかく人間がいる限り、
最大多数の最大幸福 も 不幸の最小化 も実現されないという結論だ。
裏をかかない人間ばかりになったとしたら、
社会はずいぶん変わるだろう。
人間に心がある限りそうはならないはずと思うが。
*****
現実の政策としては、
強者(大企業、勝ち組)の最大幸福か、
弱者(中小企業、負け組)の最小不幸かと、
問題を立て替えて、
考えれば良いのだろう。
モデルとしては、
まず勝ち組がどんどん勝って、周囲を徐々に幸せにするモデル、
たとえば、ロシアの富豪が銀座で豪遊し、銀座のママが南千住の商店街で買い物ををし、……と順番に潤ってゆく。
もうひとつは、負け組みにチャンスをもっと与え、平均を上げるモデルがあるのだろう。インドネシアの人たちを日本の介護人材として大量に雇用する。
よくある正規分布を考えて、
横軸が幸せ度数であるとして、xとすれば、
縦軸はその数で、F(x)とする
全体幸福はxF(x)の積分で、
これはどこかで見た公式だと思う。
しかし全体幸福が本当にxF(x)の積分とは考えてはくれないだろう。
それが問題だ。
*****
もっと単純化すれば、格差はどの程度でいいのか、平均はどの程度でいいのか、
そのあたりの合意形成である。
つまり釣鐘分布の平均はどこに、ばらつきはどの程度にして、どういうかたちの釣鐘型にするか。
あくまでも平等が安心できていいのか、
ある程度のばらつきは自然で活力になるのか。
平等といっても、機会の平等なのか、結果の平等なのか、
大学の教科書の一ページ目に戻ってしまう。
昔、社会主義的平等と、資本主義的活力との論争があったと思う。
社会主義的平等の世界では、仕事をしないで定額賃金をもらうようになり、
資本主義的活力の世界では、裏をかく競争を仕掛けて、相手よりも儲けようとする。
現在、社会主義はソ連型で消滅し、中国型でやはり赤い資本主義になり、キューバはなんだか例外のようである。社会主義は負けた。
一方日本は、やる気のない若者が蔓延し、人びとのやる気を引き出せないでいる。インセンティブに反応しなくなっているのだ。資本主義が負けた。
だから、最小不幸社会は、メッセージとして古いし、弱いと思う。
*****
これからの強い思想は、アメリカよりも中国よりも強力に、グローバルスタンダードを構築し布教することしかないと思う。
また競争かといわれそうだが、競争をやめようといっても、誰かが勝つのである。
結局は勝たなければならない。
全勝した後で、競争はやめようと提案するのもいいかもしれない。
そしてまた競争が始まったらまた全勝してみせる。
そんなことが出来ればいいが、
人間は、勝っているうちは、戦うことがすきなのだ。
競争をやめようといったものが尊敬されて勝つ社会ではない。
競争をやめようというからには、女にもててはいけないのだ。
成果主義の失敗は「当然の帰結」チャールズ・オライリー
最近、ビジネスの思想としても、米国の｢安値｣が続いている
本当に「日和見主義」
この人たちは結果に責任を取らないのだから。
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成果主義の失敗は「当然の帰結」チャールズ・オライリー
米スタンフォード大学経営大学院教授に聞く 2008年7月12日 土曜日
成果主義型の人事評価制度を導入した日本企業の多くで、職場のチームワークが崩壊するといった弊害が生じ問題となっている。
だが、成果主義の“本場”である米国で人事マネジメントを研究してきたオライリー教授は、日本企業が問題に直面したのは当然で、驚くことではないと言い切る。
米国企業でも好業績の企業は必ずしも成果主義を信奉していないと指摘。職場の一体感を取り戻すため、ビジョンや価値の有用性に再び目を向けるべきだと主張する。
私は以前、『隠れた人材価値』（原題：Hidden Value、翔泳社）という本を書きました。その中で紹介した教訓の1つは、人事に関連するすべての制度を調和させなければならないということです。
何か特定の制度だけを単独に扱ってはならず、一連の制度の組み合わせとして見ることが必要です。1つの特定の制度を「これこそ我々が今、取り組むべきものだ」と考えて採用しても、それが人事のシステム全体にフィットしなければ、企業は危険な状態に陥ります。米国企業も例外ではありません。ですから、日本企業が成果主義を取り入れて様々な問題を招いたとしても、驚きませんね。
もう1つ強調したいのは、すべての米国企業が成果主義を信奉しているわけでは決してないということです。もし仕事の内容が、複数の人が相互に協力しながら取り組んだ方がいいものだった場合、個人に報いる厳格な成果主義を導入すればチームワークが損なわれてしまうのは想像がつくでしょう。
ビジョンがお題目に終わってしまう理由
米国のいくつかの企業で業績が好調に推移している秘訣は、特定の人事制度にはありません。すべての制度を連携させていることにあります。企業にとっては人事よりもビジネスの方が大切です。まずは経営戦略を明確にして、戦略を実行するためにしなければならないことを考える。それから戦略を成功させるのに適した人事制度の組み合わせを設計すべきなのです。ここで言う人事制度には、評価だけでなく、インセンティブ（動機づけ）や仕事の設計など一連の制度が含まれます。
ところが現実には、戦略やその成功条件に適合したものであるかどうかを考慮することなく、特定の新しい制度を導入してしまうことが少なくない。成果主義型の人事制度を導入した日本企業の中にも、米国企業を見て「彼らがしてきたことを我々もすべきだ」と安易に考えた会社が少なくなかったのではないでしょうか。経営戦略を練ることもなく、ほかの人事制度と調和するかどうかを検討することもなくです。
なぜ特定の制度だけを取り入れようとしてしまうのでしょうか。具体例を基に考えてみましょう。米サウスウエスト航空は、34年にわたって増収を続けています。1978年の規制緩和に伴って新規に参入した航空会社は100社を超えていましたが、ほかの会社はほとんど消滅してしまいました。
多くの会社がサウスウエストのビジネスモデルを真似しようとしました。しかし、サウスウエストにはなれなかった。なぜでしょうか。同社の特徴的な仕組みを1つか2つ取り入れるだけで、ビジネスモデルのすべてを自分のものにしようとしなかったからです。
成果主義だけを取り入れようとしたのと同じ過ちを犯したわけです。それも無理はないのかもしれません。企業の経営陣はすべてを吸収するのに必要な忍耐力を持ち合わせていないことが多いのですから。
実践してこそ価値あり
サウスウエストやシスコシステムズ、ソフトウエア大手のSASインスティチュートなど、『隠れた人材価値』で取り上げた好業績の米国企業には1つの共通点があります。それは価値を持つだけでなく、それをきちんと実践していることです。
ここで言う価値とは、ビジョンや理念といった言葉に置き換えられるものです。数年前に実施した調査では、回答を寄せた米国企業の8割が、「意思疎通」「尊敬」「誠実」「チームワーク」といった価値を掲げていました。しかし従業員に聞くと、それらの価値はお題目にすぎないとの答えが返ってくる。
価値そのものは、単なる言葉にしかすぎません。それを経営戦略上、有用なものにするには、特定の行動として具体化することが必要です。好業績を上げている企業は、価値を具体化した特定の行動を人事評価や採用、研修の基準に組み込んでいる。ここまですると、価値は抽象的なものではなくなり、意思決定のベースになります。
ここまで至らない会社では、経営幹部がミーティングなどで価値を唱えるだけに終わっている。それでは、従業員たちは自分にとってそれらの価値がどのような意味を持つのかが分からない。価値を有意義なものにするには、人事制度に組み入れることがポイントなのです。
価値がお題目に終わってしまう理由はこれだけではありません。もう1つの理由として、管理職が価値の実践を貫徹できないことが挙げられます。米ゼネラル・エレクトリック（GE）の前会長兼CEO（最高経営責任者）であるジャック・ウェルチ氏は、「管理職の大半が価値で失敗するのは飽きてしまうからだ」と述べています。
同氏によると、ビジョンや価値を部下に浸透させるには、上司である管理職が、部下が飽き飽きするほどそれらの意義を繰り返し説くことが必要です。同じ話を何度もするわけです。米IBMの前CEO、ルイス・ガースナー氏と昨年、あるパネルディスカッションで同席した時に彼も同じことを言っていました。「吐きたくなっても、価値について話し続けなくてはならない」と。
価値は文化と同じではない
よく混同されますが、価値やビジョンは必ずしも文化とは同じではありません。文化は社会的な規範が積み重なってできたものです。規模が大きく複雑な組織においては、組織を横断して同じ文化を持つことは合理的ではありません。例えば、ある日本のメーカーが大阪に研究開発センターを持っていたとしましょう。そのセンターの文化は、米国の販売会社のものと同じでしょうか。むしろ異なっているのが自然でしょう。
このように異なる文化を内部に抱えている企業で、従業員を束ねるにはどうしたらいいでしょうか。ここにビジョンや価値の役割があります。文化は異なっていても、その基礎に経営戦略に合致したビジョンや価値があることによって、従業員をまとめていくことができるのです。
具体例を挙げましょう。米ジョンソン・エンド・ジョンソンには「クレド（我が信条）」という企業理念があります（参考記事）。クレド自体は、米ニュージャージー州にある本社でも、中国にある工場でも一緒です。しかし、文化は異なる。そうあって然るべきなのです。思慮の浅い経営者は「全社的に同じ文化を持たなければならない」と言うでしょうが、それは誤りです。
同社のクレドは、管理職が特別な意思決定を行う必要に迫られた時に、拠り所となる一連の価値を提供してくれます。いわば、クレドは同社で働く人々にとって“北極星”の役目を果たしているわけです。新規事業を立ち上げる時も、解熱鎮痛剤の「タイレノール」や「ベビーシャンプー」といった定番商品の販売においても、クレドは役立っています。
もしクレドのような本物ではなくお題目の価値しか持っていないとしたら、従業員たちは会社に一体感を持てないでしょう。かつての日本企業では、社員が会社に一体感を持っていたはずです。もっとも、これには問題がないわけではありません。一体感を優先するあまり、多少の問題には目をつむりがちになるからです。しかし、最初に一体感を持つことは大切です。重要性が失われない限りは一体感を生み出すよう努めるべきです。
どんな従業員であれ、自分のしている仕事が重要であることを実感したがっているものです。その有力な手段の1つは、ビジョンや価値に照らして部下の仕事が有意義なものであると上司が伝えてあげることです。「一生懸命に働けば、給与が増える」と言われるだけでは、長く働き続けることはできません。自分のしている仕事の重要性を実感してもらい、働く意欲を持ち続けてもらうためにも、価値やビジョンは大切なのです。
日本企業の多くは今、従業員の会社に対する忠誠心や愛着が薄れるという問題に直面しているそうですね。こうした状態を改善するにはどうしたらいいのでしょうか。1つのカギは、将来の経営幹部を育てるのか、それとも社外から探すのか、どちらを選択するかです。
米国企業の多くが選んでいるのは、後者の社外から探す方です。それは可能なことですが、社外から雇い入れた人が忠誠心を持ってくれるとは限りません。一方、成長するための機会や課題を自社の社員に与えて、将来の経営幹部へと育成することには、大きな利点があります。まず、社員は会社のことをよく知っている。さらに会社に忠誠心を抱いていることも多い。
社員を育成する方を選んだ場合、しっかりと人事制度を作る必要があります。もし育成した社員を会社に引き留めることができなかったり、育成に努めても社員の能力が向上しなかったりしたら、元も子もありません。相互に補完し合う一連の人事制度が必要なのです。
しっかりとした人事制度の構築を企業の経営幹部は真剣に検討すべきですが、実態はそうなっていません。米国企業の経営幹部の多くは「まずは経営戦略だ。人事のことは後でいい」と考えがちなのです。しかし、もし企業に成功をもたらしている要因の1つが、社員の会社への忠誠心や愛着にあるのなら、そうした社員を育てて引き留めることを保証してくれる人事制度がどのようなものかを熟考する必要があります。
米国の優良企業の方が日本らしい
日本企業で社員の会社に対する忠誠心や愛着が薄れている背景には、恐らく米国流になりすぎてしまったことがあるのではないでしょうか。
社員に忠誠心や愛着を持ってもらうという点で、かつての日本企業は優れていた。米国企業の方がそれを見習うべきでした。もっとも、すべての米国企業が、経営幹部を自社で育成せずに社外から探そうとしているわけではありません。私が同僚と一緒に書いた『隠れた人材価値』（原題：Hidden Value、翔泳社）で取り上げた米国企業は、社員の育成に力を入れています。社員の側も会社に忠誠心や愛着を持って働いている。日本の方々が読めば、「まるで日本の会社のようだ」と感じるはずです。
経済のグローバル化が進み、大企業では様々な国の出身者が同じ職場で働くようになっています。それに伴ってチームワークの重要性も高まっています。
ただし、異なる文化を持つ人々がお互いを理解するのは簡単なことではありません。日本企業だけでなく、どの国の企業も異文化の壁に突き当たって失敗してきました。しかし、失敗から教訓を引き出して徐々に異文化への理解を深めてきたのです。
最近、インドのIT（情報技術）大手インフォシスの創業者であるナラヤナ・ムルティー氏がスタンフォードを訪れ、興味深いことを述べていました。インフォシスには、米ジョンソン・エンド・ジョンソンの「クレド（我が信条）」に相当するような企業理念があります。社員が共有すべき価値として、イノベーティブであることや誠実さ、チームワークなどを掲げている。
ムルティー氏によると、これらの価値は国境を越えて受け入れられる。しかし、価値を実践に移すのが難しいそうです。異なる文化を持つ外国で価値を実践するには、管理職がその難しさを理解したうえで慎重に進めることが必要です。
社長候補はCFOよりCHRO
米ゼネラル・エレクトリックGEの前会長兼CEO（最高経営責任者）であるジャック・ウェルチ氏はかつて、「人事部門の責任者はCFO（最高財務責任者）と同じくらいの権限を持っているか」という問いをよく投げかけました。これをよく考えてみてください。かつての日本企業では、人事部が強力で、その責任者、米国流に言えば、CHRO（最高人事責任者）がとても大きな権限を持っていたはずです。人事部のトップを経験した人が社長の有力な候補にもなった。
米国ではそうしたことはこれまでほとんどありません。CFOが常にCHROよりも強い権限を持ってきたのです。これは間違いだとウェルチ氏は指摘したわけですね。CFOの仕事は詰まるところお金の勘定です。一方、CHROは従業員が経営戦略を確実に実行することに責任を負います。
ですから、CHROはいきなり人事から始めてはいけない。まずは戦略からスタートし、戦略を実行するために社内の人材をどう生かすかを考えなければなりません。それには戦略において何をしなければならないかを明確にする必要があるし、導入すべき人事制度がどのようなものかを明確にする必要もある。
それも、特定の人事制度ではなく、一連の人事制度の組み合わせを検討する必要があります。それも、短期的な視点ではなく長期的な視点で、です。『隠れた人材価値』で取り上げた米国企業の多くは、これらのことを実践しています。
人事部はもっと戦略的になるべき
米国の企業では、人事部門の役割や形態が変わり始めています。給与の計算や研修といった日常的な業務の多くが社外にアウトソースされているからです。それに伴って、人事部門の規模はどんどん小さくなっています。そして「我々の付加価値は何なのか」と自問するようになっている。報酬を決めたり、人事異動を行ったり、研修を施したりといった業務がなくなったら、人事部門には残る業務は何なのかというわけです。
最終的には、人事部門がより戦略的な部門にならなければいけないと私は見ています。企業の経営戦略の変化に応じて、それに合致するものに人事制度を変革していくことが主要な業務となる。ただし、そうした戦略的な部門に変貌するには時間がかかります。それまで人事部門は縮小し続けるでしょう。
ジョンソン・エンド・ジョンソン会長兼CEO インタビュー記事
まず読んでみよう。
*****
経営哲学の徹底～ウィリアム・ウェルドン（ジョンソン・エンド・ジョンソン会長兼CEO）
患者本位の経営を守り 75年連続増収を達成
2008年7月10日 木曜日
絆創膏の「バンドエイド」に使い捨てコンタクトレンズ──。
これらの消費者向け製品で日本でも知られているが、
実体は医薬品や医療機器も手がける総合医療メーカーだ。
3つの分野でそれぞれ強みを発揮し、
75年にわたって売り上げを伸ばし続けてきた。
最大の顧客である患者を最優先する哲学を守ってきたこと。
これが成長の原動力だとウェルドンCEOは明かす。
ウィリアム・ウェルドン
1948年米ニューヨーク州生まれ。71年米クインニピアック大学卒業後、米ジョンソン・エンド・ジョンソン入社。92年グループ企業のエチコン エンドサージェリー社長。98年医薬品グループの会長。2001年副会長。02年から現職。
当社の2007年の連結売上高は611億ドル（約6兆1100億円）に上り、1932年から75年連続の増収となった。同年の連結純利益は121億ドル（約1兆2100億円）で、24年連続で増益を続けている。
これほど長期にわたって業績を伸ばしてこられたのは、当社の製品や社員が優秀であるからにほかならない。しかし、それだけではない。当社が守り続けてきた「クレド（我が信条）」という経営哲学の存在が大きいと私は考えている。
クレドは、我々が優先すべきことを定めたものであり、最も優先すべきなのは患者、すなわち、当社の製品を使用する顧客であると提唱している。この哲学に従って患者にフォーカスし、彼らの役に立つ製品を提供できているかどうかを自問し続ける。こうした姿勢が、当社に成功をもたらしてきたのである。
株主よりも顧客や社員を優先
クレドには様々なことが記されている。例えば、製品の原価を引き下げることやイノベーションを起こすことなどだ。その中心には、患者を理解することがある。
患者のニーズを的確に把握し、当社の製品が役に立てることを追求する。そして、患者のニーズに応えられる製品を生み出すための研究開発力を磨く。さらに自社開発が間に合わなければ、積極的に他社から製品のライセンス供与を受けたり、必要な製品を持っている会社を買収したりする。このように顧客である患者が必要とする製品を提供することがすべての基本になっているのだ。
クレドで患者の次に優先すべき対象として挙げているのが、社員である。この点も、ジョンソン・エンド・ジョンソンの長期にわたる持続的な成長を支えてきたと思う。社員に対して尊敬の念を持って接し、快適な職場環境を整えることに腐心してきた。社員が働くことに誇りを持ち、働き続けたいと思う会社にすることを心がけてきた。
クレドが3番目の優先対象に掲げているのが、我々が生活し働いている地域社会である。これ自体は珍しいことではないだろう。しかし、当社はこの点を非常に真剣に考えている。というのも、患者などの顧客に対して我々が社会貢献をしっかりと行う企業であることを示すことは非常に重要だからである。
それだけではない。患者だけでなく地域社会にも当社は貢献している。このような意識を持つことで、社員の活力や士気も高まる。
そしてクレドは最後の優先対象として、当社の株主が相応の見返りを受け取ることを挙げている。
クレドに掲げられたこれらの哲学が、当社の経営を構成する4つの原則の基盤にもなっている。
原則の1番目は、人間の健康管理に広範に基礎を置くことだ。人の健康に関係することなら、あらゆることを機会と捉える。そうすることによって、患者のニーズに本当にフォーカスできるからだ。
我々は恐らく、人間の健康管理のすべてに関わることが可能な世界でも唯一の企業だろう。医薬品、医療機器、そして一般消費者向けの健康関連商品の3つの分野で、健康に関係する幅広い製品を扱っているからである。
世界に約250の子会社を展開
異なる分野の技術を融合させることによって、それまでなかった製品を作り出すこともできる。その代表例が薬剤溶出ステントの「サイファー」だ。これは、ステントと呼ばれる医療器具にあらかじめ薬剤を内蔵したものである。
ステントは、狭くなった血管を押し広げた後、その状態を維持するために血管の内側に設置したまま残すメッシュ状の金属製チューブだ。このステントには、設置した後に血管が再狭窄を起こすのを防ぎきれないという課題があった。
そこで血管の再狭窄を抑える薬剤をステントに充填しておき、血管の内側に設置した時に周囲に薬剤が溶け出すようにしたのである。これは当社の医薬品グループと医療機器グループの研究者たちが協力して初めて開発できた製品だ。
このように既存の技術を融合させることによって、将来は患者ごとの特性に応じたテーラーメード医療の可能性が大きく開けるかもしれない。人間の健康管理に広範に基礎を置くという第1の原則はジョンソン・エンド・ジョンソンに大きなチャンスをもたらしてくれる。
第2の原則は、分社分権化経営と呼ばれるものである。これは、事業や地域ごとに子会社を置き、権限を与えることを指す。顧客である患者のニーズをより深く理解するとともに、国ごとに異なる規制に着実に対応することが目的だ。当社では現在、世界57カ国に約250社のグループ企業を持っている。
このような分社化については、「1社にまとめた方がコストを削減できる」という意見をよく聞く。しかし、そうすることによって患者のニーズをしっかりと把握できなくなるデメリットの方を我々は重視しているのだ。顧客である患者の近くにいてその声に耳を傾けなければ、彼らが必要としている製品を作り出して提供することはできない。
タイレノール事件の教訓
分社化には、社員の中から優れたリーダーを育成する効果もある。小さな子会社の経営からスタートして徐々に規模の大きな子会社の経営を担っていく。さらに事業内容の異なる複数の子会社の経営に携わることで、経験を重ねてリーダーシップを磨くことができる。
原則の3番目は、長期的な視点を持って経営することだ。長期にわたって持続的な成長をもたらしてくれる分野に研究開発費を投じていく。もし短期の目標ばかりを重視したら、例えば利益を増やすために研究開発費を減らすといった事態を招きかねない。当社は2007年に75億ドル（約7500億円）もの研究開発費を使っている。これを減額すれば、利益を大幅に増やすことが可能だ。しかし、そうしたら事業の長期的な成長を妨げてしまう。
短期的な目標だけを追求せずに長期的な視野を持って経営してきたことが、75年連続の増収という長期にわたる成長につながったのだ。
最後の4番目の原則は、既に言及したようにリーダーを育成することである。優れたリーダーが事業の指揮を執ることが業績の向上につながり、その結果、当社の企業価値も高まる。
クレドという経営哲学を守り、それに基づく4つの原則を貫き通す。これが当社の経営の根幹になっていることを世の中に広く示すことになったのが、1982年に「タイレノール事件」が起きた時の対応だった。
我々の主力製品の1つである家庭用解熱鎮痛剤「タイレノール」のカプセルにシアン化合物が混入され、それを飲んだ7人の方が亡くなった。当時の会長だったジェームズ・バーグは、クレドが真っ先に掲げている顧客への責任に基づいて、ただちにタイレノールを全品回収し、マスメディアを通じて積極的に情報を開示したり、対策チームを設置したりといった手を打った。
全品回収に伴う売り上げの損失は1億ドルに上ったが、ジムは第一に顧客のことを考えて勇気ある決断を下したのである。それができたのは、クレドという“標識”があったからだ。結果として迅速な対応を取ったことが当社に対する一般消費者の信頼を高めた。パッケージを変更するなどの対策を施して再び販売したタイレノールは、家庭用解熱鎮痛剤のシェアトップ商品に返り咲いた。
この時の経験は、我々が最優先すべき患者が危険にさらされた時には、クレドに従って対応すべきことを明確に示してくれた。
当社では、イントラネットなどを介して、世界中のすべての社員を対象にクレドに対する認識を定期的に調べている。クレドの哲学を社員に浸透させることが目的だ。
この調査では、クレドに示された我々が取るべき行動規範に照らして、社員が自分の属している組織をどう評価しているかということまで聞いている。その回答結果を分析して、それぞれの組織にフィードバックする。各組織の運営を改善するのが狙いである。
社員の給与を決める評価も、クレドの掲げる行動規範とリンクさせている。こうした取り組みによって、社員がクレドに示された信条を実践するようにしているのだ。
組織改革で技術の融合を加速
クレドの文言が彫りこまれた壁の前に立つウェルドン会長兼CEO
我々の強みの1つは、人間の健康管理に広範に基礎を置くという経営の第1の原則にある。
製薬会社には、医薬品の特許が失効したら、同じ成分で価格の低い後発医薬品にシェアを奪われて売り上げが激減するリスクがある。当社の医薬品事業もそのリスクとは無縁ではない。
ただし、2007年の連結売上高に占める医薬品事業の割合は41％。残りの59％は医療機器と一般消費者向けの健康関連商品とで構成されている。医薬品の特許が切れることによって売り上げが急減する可能性はあるが、ジョンソン・エンド・ジョンソンには医薬品以外に成長を追求できる分野がたくさんある。これを実行に移すため、昨年末には組織改革を行った。
まず医療機器の分野で2つの組織を新設した。1つは「総合治療グループ」。もう１つは「外科治療グループ」である。
総合治療グループとは、文字通り総合治療を行うためのグループだ。例えば、糖尿病や心臓血管病、眼科、診断薬といった異なる領域の治療を組み合わせる。そうすることによって、複数の病気を患っている人に病気ごとの製品を別々に提供するのではなく、患っているすべての病気を考慮した総合的な治療を提供することを目指している。
外科治療グループでも同様に、内視鏡を使った手術や整形外科手術、麻酔、術後治療など外科に関係する既存の領域の技術を融合させる。それによって、手術のこれまでのやり方を変えるような革新的な製品を生み出すことを狙っている。
将来の成長の種を探す
そして全く新しい組織として設置したのが、「オフィス・オブ・ストラテジー・アンド・グロース（戦略と成長のオフィス）」である。
世界の健康管理に関わるビジネスの市場規模は4兆ドル（約400兆円）と推定されている。我々が事業を展開している医薬品、医療機器、一般消費者向けの健康関連商品の3つの分野の市場の合計は約1.2兆ドル。4兆ドル市場の約3割に過ぎない。つまり、我々が事業を行っていない健康管理の市場が2.8兆ドルもあることになる。
この手つかずの市場を研究し、当社が将来に進出できる事業領域を探すのが、この組織の役割である。それは、健康管理に関わるサービスかもしれないし、IT（情報技術）かもしれない。いずれにせよ、長期にわたって持続的な成長を実現するために5年後、10年後、20年後の新規事業の種を見つけ出すのが、この組織に課せられた使命である。
既存の事業を組み合わせる新たな組織を作ったように、異なる技術の融合が重要になっているからといって、当社の経営における原則の1つである分社分権化経営を変えるつもりは全くない。なぜなら、それはジョンソン・エンド・ジョンソンが持つマジックの核をなしているものだからである。
分社分権化経営によって、我々は顧客の近くに位置し、彼らのニーズを把握することができる。それを放棄してしまったら、顧客との接点を失ってしまう。
時代の変化に応じて変えていかなければならないものはあるが、その一方で変えずに守っていかなければならないものがある。我々にとってそれは、クレドという哲学とそれに基づく経営の4つの原則なのである。これらを維持することが今後も当社に成長をもたらしてくれる。私はそう信じている。
*****
どんな心臓をしているのだろう。
「精神療法家の仕事」成田善弘－21
不思議に思うこと
分からないと思うこと
患者の気持ちを分かりすぎたり先取りしてはよくない
*****
なるほど
(自分には)分かるのだけれど
よく考えてみると(普遍的理性には)分からないはずだ
という、このあたりの呼吸が
診断技術である
つまり、
了解と説明のぎりぎりの境界である
了解できる
了解できないはず
説明できる
このあたりの境界
*****
このあたりのことをどう考えるかは、
現代では立場によってかなり異なる。
エビデンス重視や診断と治療に関してのガイドライン重視の立場から言えば、
了解と説明の話も、
もっと客観的な話、
私の言葉で言えば、
脳と臓器(脳)の関係と、脳と脳の関係の、境界をはっきりさせるということになる。
しかし客観性よりも、診断と治療のアートが大切だという立場もある。
また、エビデンス重視派とアート重視派の差は、究極的にはなく、
ベストな唯一の治療があるだけだとする立場もあり、
いまのところはよく分からない。
遠い道である。
ときどきはインスピレーションも湧き、
偶然の一致もあるもので、
そのような事を、エビデンスには出来ないのだが、
それでも、現実の治療にはかなり役立つ。
ユングのシンクロニシティつまり共時性の話なども、
誰かが話しているのを聞くと、一般化は出来ないだろうと思いつつ、
自分に起こったことだと、他人に話す気はないが、それでも、あるのだと思わざるを得ない。
自分に実際に起こったことについて、単なる偶然と言うことは難しい。
確率計算から言っても、起こるはずのないことであり、
統計的に有意な話ではないので、
統計学の範囲外のことなのだと思う。
「精神療法家の仕事」成田善弘－20
沈黙は自我境界を守る
沈黙は尊重しなければならない
*****
強迫症者がよく喋るのは言葉の煙幕であることもある
*****
昔の本が読みたくなった
「精神療法家の仕事」成田善弘－16
背景を考えなくてもいい理論は
完全に自立している
たとえばニュートン力学
ニュートンがどのような手順で何を考えたかを知らなくてもいい
理論 プラス 人 が必要かどうか
理論プラス人と言う世界は未熟な科学なのかどうか
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例えば、こんなときフロイトならどう考えるろうかということが有効か。
力学ならいまさらニュートンがどう考えたかなどあまり関係はない。
物理学者が、ニュートンが眺めたりんごの木はどれで、
いつ頃、どんな風に落ちて、そのときニュートンの気持ちはこうで、
などとは考えない。
フロイトの場合に神経症傾向とか父との葛藤とかよく言われて、
そんなことを念頭において読解するのだが、
そんなことが目の前の患者さんの治療に役立つのかという議論である。
心理屋は否応なく心理のことを考えるようだ。
たぶん将来、充分に洗練されて、
脳回路の話に還元されれば、
もうフロイトの人生は関係なのだと思う。
しかしその場合の脳回路をたどる作業はたぶんとてつもなく膨大な情報量になるだろう。
そこをぎゅっとまとめて近道をしているのがフロイト全集なのだというわけだ。
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完全に数式に置き換えられるというような事態でもない限り、
治療を考えている治療者も一個の脳なのであり、
その脳の使い方を達人に学ぶのは妥当なことだと思う。
脳の使い方にはいろいろあるはずで、
富士山に登る時にいろいろなルートがあっても、
最終的には頂上に到達するのと似ている。
先輩がたどった道は、後輩にとってはやはり登りやすい。
道がついているのだから。
しかし独自の道でもかまわない。
たいていの人にとって簡単なのは先輩のたどった道をガイド付きで進むことである。
仲間内で評価されやすいというおまけもある。
しかしなかには、独自の道を進むしかない人もいて、
それは能率の悪いことなのだけれど、仕方のないことだ。
その人にとっては、その道を進むしか、ない。
兼ねることあたわず悲し
「かなし」「悲しい」「哀しい」「愛し」について
もとは「兼ね」と同根
「他人の身を兼ねられるものなら兼ねたい、しかし兼ねることのかなわぬ
根本的な悲哀と同情」
「他者を兼ねることができず自己でしかありえぬことの悲哀」
「自分の力ではとても及ばないと感じる切なさ」
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語源の探索が有効かどうか
よく分からないが、
この系統の「かなし」は
同情とかcompassionの系統のようだ
sadとかsollowやtristeの系統ならば
喪失の苦しみのような印象がある
たとえば、自分にとって大切なAさんを失ったときの感情として、
まずAさんの立場になって、つらかっただろうという気持ち……(1)……これは同情、compassion
次にAさんを失った自分のつらい気持ち……(2)……sad、sollow、triste
次にこの情景を空の上から眺めているとして、
事の全体があわれであるという感情……(3)……無常観
この程度の区別はできるだろう。
2→1→3と発達するのだろう
まず母親などのお手本から自分の感情について知り、
ほぼ同時に相手の気持ちについて知り、
事の全体を眺めて感慨を抱くのは少しあとになるだろう。
この場合、
自分と相手の感情について知るのは、本当は難しいことで、
これがどこまでファインにできるかで、感情機能が違ってくる
また、感情機能は解像度が高ければ高いほどいいというものでもなく、
「周りと同じ程度」が一番居心地がいいだろうと思われる。
周りと同じ程度に鈍感であれば生き易いのだと
感じている人が多分、全人口の半分くらい存在しているはずだ。
成田善弘「精神療法家の仕事」―20
対策重視の態度も良い
別の対処はできないか
一緒に考えてみる
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そうだね、あるのは未来だけなんだから。
成田善弘「精神療法家の仕事」―19
今一番困っていることは？
それについてどう考えていますか？
それでどうしましたか？
これからどうしたいですか？
ここにどういうことを期待してきましたか？
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最後に要約して返す。
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不思議なことだが、
話すことによって気分が違ってくるし考えも違ってくる。
明細化する
鏡に映す
客体化する
具体化する
さらに比ゆ的に言えば「耕す」
そして誰に話すかによって、
話の内容も違ってくる。
その点では絶対に良い話し相手というものもなく、
場合によって、その人が良いこともあり、良くないこともあると思う。
成田善弘「精神療法家の仕事」―17
寂しい時にどうしていますか？
自殺企図
自傷
セックス
アルコール
過食
母親の布団にもぐりこむ
眠剤・安定剤を飲んで寝る
友達に電話をかける
買い物
風呂
音楽を聴く
破壊的なものは中止、比較的適応的なものを推奨。
